ภูริต ภิรมย์ภักดี ทายาทรุ่นที่ 4 บุญรอดบริวเวอรี่ เผยแนวคิดบริหารฝ่าความท้าทายรอบด้าน ทั้งในอดีต ปัจจุบัน และอนาคต เพื่อสร้างการเติบโตต่อเนื่อง
นายภูริต ภิรมย์ภักดี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายเครื่องดื่มแบรนด์ สิงห์ ธุรกิจสัญชาติไทยที่ดำเนินการมากว่าศตวรรษ กล่าวในงานสัมมนา Prachachat Exclusive Forum 2026 : The Long Game เกมธุรกิจฆ่าไม่ตาย จัดโดยหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ
นายภูริต กล่าวว่า แม้ในอนาคตอันใกล้ หรือช่วงปี 2573 โลกจะเข้าสู่ยุคของ AI หุ่นยนต์ และการตกงานครั้งใหญ่ แต่เชื่อว่ายังมีแสงสว่างปลายอุโมงค์อยู่ หากผู้ประกอบการสามารถสร้างรากฐานที่แข็งแกร่ง กำหนดเป้าหมายชัดเจน และตัดสินใจอย่างเด็ดขาด
เช่นเดียวกับการที่บุญรอดสามารถเติบโตมาได้ถึง 93 ปีนั้น ไม่ใช่เพราะโชคช่วย แต่เป็นผลของการมีรากฐานที่แน่น จากการทำสิ่งเล็ก ๆ ทุกวันต่อเนื่อง เหมือนการต่อจิ๊กซอว์จากภาพขนาดเล็ก จนได้ภาพที่ใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ
โดยต้องกำหนดสิ่งที่สำคัญต่อธุรกิจให้ชัดเจน และมีความเด็ดขาดที่จะตัดส่วนที่ไม่สร้างรายได้ และสอดคล้องกับทิศทางอนาคตออกไปเพื่อลดภาระธุรกิจ ซึ่งที่ผ่านมาตัดสินใจปิดบริษัทย่อยในเครือบุญรอดไปแล้วกว่า 50 บริษัท จากกว่า 200 บริษัท
สำหรับการที่จะมองสิ่งที่สำคัญกับธุรกิจให้ออกต้องใช้การเรียนรู้อย่างไม่สิ้นสุด เพื่อทำความเข้าใจเทรนด์ของโลกไม่ให้ตกยุค เช่น การเข้าไปลงทุนในเทคโนโลยี AI ซึ่งไม่ใช่เพื่อสร้าง AI แต่เพื่อเรียนรู้และเข้าใจว่าโลกกำลังจะไปในทิศทางไหน และนำมาปรับตัวเพื่อป้องกันไม่ให้ธุรกิจถูกดิสรัปต์จากปัจจัยภายนอก
และต้องมีความคล่องตัวเหมือนบริษัทเล็ก เพื่อรับมือความไม่แน่นอนจากปัจจัยต่าง ๆ เช่น โรคระบาดหรือสงคราม ที่การวางแผนระยะยาวระดับไตรมาส หรือเดือนอาจไม่ทันการณ์ ธุรกิจขนาดใหญ่จึงต้องทำตัวให้มีความคล่องตัวเหมือนธุรกิจขนาดเล็ก เพื่อให้สามารถตัดสินใจและปรับตัวรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว
“ตอนนี้เราต้องวางแผนกันแบบรายวัน เพราะการวางแผนระดับไตรมาส หรือระดับเดือนไม่ทันกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาแล้ว”
พร้อมสร้างความแข็งแกร่งจากรากฐาน ด้วยการทำสิ่งเล็ก ๆ อย่างสม่ำเสมอต่อเนื่อง เพื่อประกอบเป็นภาพใหญ่ที่แข็งแกร่งในระยะยาว ตามเป้าที่ทุกหน่วยธุรกิจจะต้องมีรากฐานที่มั่นคง และสามารถอยู่รอดและแข็งแกร่งได้ด้วยตัวเอง โดยไม่ต้องพึ่งพาบริษัทแม่เพียงอย่างเดียว
ขณะเดียวกัน ต้องมีความเด็ดขาดที่จะตัดบริษัทหรือธุรกิจที่ไม่สอดคล้องกับเทรนด์ หรือแนวทางธุรกิจในอนาคตทิ้งไป แม้ว่าจะเป็นธุรกิจที่เคยรักหรือผูกพันก็ตาม เพื่อนำทรัพยากรไปใช้พลิกฟื้นบริษัทที่มีศักยภาพให้กลับมามีกำไร ซึ่งที่ผ่านมาได้ปรับโครงสร้างโดยลดจำนวนบริษัทในเครือจากกว่า 200 บริษัท เหลือเพียง 145 บริษัทที่มองเห็นโอกาสในการเติบโตและต่อยอดได้
“แม้ว่าธุรกิจนั้น ๆ จะเป็น “ลูกรัก” หรือมีความรู้สึกผูกพันมากแค่ไหนก็ตาม แต่หากไม่สอดคล้องกับเทรนด์ตลาดแล้ว การพยายามฝืนรั้งเอาไว้จะทำให้องค์กรไม่สามารถก้าวผ่านข้อจำกัดเพื่อเดินหน้าต่อไปได้”
นอกจากนี้ ยังต้องขยายระบบนิเวศทางธุรกิจให้ครอบคลุมตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ซึ่งที่ผ่านมาบุญรอดขยายบทบาทจากการเป็นเพียงผู้ผลิตและจัดจำหน่าย ไปสู่การลงทุนในธุรกิจต่าง ๆ ที่เกี่ยวเนื่องกับธุรกิจหลัก เช่น เข้าไปถือหุ้นในเอเยนซี่โฆษณา โปรดักชั่นเฮาส์ เพื่อให้ได้ต้นทุนที่แข่งขันได้ และกระจายการลงทุนไปยังธุรกิจอื่น ๆ เช่น อาหาร อสังหาริมทรัพย์ โรงแรม และบรรจุภัณฑ์
ทั้งนี้ ต้องไม่ลืมว่า แม้จะมีความครอบคลุม แต่ธุรกิจหนึ่ง ๆ ไม่สามารถเติบโตด้วยตัวเองแบบ 100% ได้ ต้องมีพันธมิตรมาเสริมแกร่งส่วนที่ไม่ชำนาญ และเติบโตไปพร้อมกัน จึงตั้งกองทุน Venture Capital และต่อยอดจุดแข็งของบุญรอด เช่น เครือข่ายการกระจายสินค้าที่ครอบคลุม เพื่อเข้าไปลงทุนและช่วยสนับสนุนพันธมิตรให้เติบโตไปด้วยกัน
โดยต้องมองการณ์ไกลและปรับภาพลักษณ์ให้ทันผู้บริโภค ด้วยการประเมินอนาคตล่วงหน้า 3-5 ปี เช่น เทรนด์ที่คนรุ่นใหม่มีแนวโน้มดื่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์น้อยลง เครือก็เตรียมพร้อมปรับตัวหาธุรกิจอื่นมารองรับ เช่น เชื่อมโยงกับธุรกิจท่องเที่ยว พร้อมปรับภาพลักษณ์แบรนด์ให้เข้าถึงคนรุ่นใหม่ตลอดเวลา ด้วยกลยุทธ์การสื่อสารผ่านไมโครอินฟลูเอนเซอร์ เพื่อเจาะลึกในแต่ละกลุ่มเป้าหมาย แทนการพึ่งพาสื่อกระแสหลักเพียงอย่างเดียว
“อีก 3-5 ปีข้างหน้า คนรุ่นใหม่จะดื่มแอลกอฮอล์น้อยลงเรื่อย ๆ นี่คือความเปลี่ยนแปลง ที่เราต้องเตรียมตัวตั้งแต่วันนี้”
เหล่านี้เป็นแนวทางการบริหารธุรกิจของภูริต ภิรมย์ภักดี ทายาทรุ่นที่ 4 ของบุญรอด ซึ่งช่วยให้ยักษ์ธุรกิจสัญชาติไทยรายนี้สามารถฝ่าวิกฤตต่าง ๆ และเติบโตต่อเนื่องทั้งในช่วงที่ผ่านมาและอนาคตหลังจากนี้
