“เรย์ มัตสึดะ” ซีอีโอ โคโคะ โกลบอล ฮอสพิทาลิตี้ ชี้ธุรกิจโรงแรมไทยกำลังเผชิญแรงกดดันทั้งจากจำนวนนักท่องเที่ยวที่ยังฟื้นตัวไม่เต็มที่และการเข้าถึงสินเชื่อที่ยากขึ้น แนะผู้ประกอบการใช้บทเรียน “มัตสึชิตะ” ฝ่าวิกฤตด้วย 3 กลยุทธ์สำคัญ ได้แก่ บริหารรายได้ ดันคะแนนรีวิว และใช้ Kaizen ปรับงานทุกวัน โดยไม่ต้องลงทุนก้อนใหม่
วันที่ 21 ส.ค. 2569 เรย์ มัตสึดะ ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โคโคะ โกลบอล ฮอสพิทาลิตี้ จำกัด ผู้ให้บริการและบริหารจัดการโรงแรมระดับกลางมากกว่า 35 แห่งในประเทศไทยและฟิลิปปินส์ เปิดเผยว่า ธุรกิจโรงแรมไทยในเวลานี้กำลังเผชิญบททดสอบครั้งสำคัญ จากแรงกดดันสองด้านพร้อมกัน คือความต้องการเดินทางของนักท่องเที่ยวที่ยังซบเซา ขณะที่การเข้าถึงแหล่งเงินทุนกลับเข้มงวดขึ้น ทำให้ผู้ประกอบการไม่สามารถพึ่งพาการฟื้นตัวของตลาดเพียงอย่างเดียวได้
ทั้งนี้ ข้อมูลกระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬา ระบุว่า ปี 2568 ประเทศไทยมีนักท่องเที่ยวต่างชาติประมาณ 32.9 ล้านคน ลดลง 7.2% จากปี 2567 และยังต่ำกว่าระดับก่อนเกิดโควิด-19 ขณะที่สถานการณ์ยังต่อเนื่องเข้าสู่ปี 2569 โดยไตรมาสแรกจำนวนนักท่องเที่ยวต่างชาติลดลง 2.4% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน สะท้อนว่าการฟื้นตัวของภาคท่องเที่ยวยังมีความเปราะบาง
ขณะเดียวกัน ฝั่งการเงินก็เผชิญข้อจำกัดมากขึ้น โดยข้อมูลสินเชื่อภาคธนาคารพาณิชย์พบว่า สินเชื่อโครงการสำหรับผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ลดลงราว 20% ณ สิ้นปี 2568 ขณะที่สถาบันการเงินหันมาให้ความสำคัญกับผู้ประกอบการรายใหญ่ที่มีประวัติและพอร์ตผลงานชัดเจน ส่งผลให้ผู้ประกอบการโรงแรม โดยเฉพาะรายใหม่และผู้ประกอบการอิสระ เข้าถึงสินเชื่อได้ยากขึ้น
นอกจากนี้ รายงาน “2026 Thailand Hotel Investment Guide” ซึ่งจัดทำร่วมกันระหว่าง C9 Hotelworks และ Watson Farley & Williams ระบุว่า เกณฑ์การพิจารณาสินเชื่อธุรกิจโรงแรมในปัจจุบันกำหนดอัตราส่วนวงเงินกู้ต่อมูลค่าหลักประกัน หรือ LTV อยู่ที่ประมาณ 50-60% ขณะที่กำหนด DSCR ที่ 1.2 เท่าสำหรับโครงการใหม่ และ 1.4-1.5 เท่าสำหรับอสังหาริมทรัพย์ที่มีผลการดำเนินงานแล้ว ทำให้ผู้ประกอบการจำนวนไม่น้อยต้องเผชิญข้อจำกัดในการขยายธุรกิจหรือหาเงินทุนใหม่
เรย์ มัตสึดะ กล่าวว่า สถานการณ์ดังกล่าวทำให้คำถามสำคัญไม่ใช่เพียงว่า “ตลาดจะฟื้นเมื่อไหร่” แต่คือ “ระหว่างที่ตลาดยังไม่ฟื้น ผู้ประกอบการสามารถทำอะไรได้บ้าง”
โดยยกบทเรียนจากปี 1929 ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ หรือ Great Depression ซึ่งยอดขายของบริษัท มัตสึชิตะ อิเล็คทริค หรือพานาโซนิคในปัจจุบัน ลดลงเกือบครึ่งหนึ่ง แต่โคโนสึเกะ มัตสึชิตะ ผู้ก่อตั้งบริษัท เลือกที่จะไม่ปลดพนักงานแม้แต่คนเดียว พนักงานยังได้รับค่าจ้างเต็มจำนวน ขณะที่ลดการผลิตลงครึ่งหนึ่ง และใช้เวลาที่เหลือช่วยกันจำหน่ายสินค้าที่ค้างอยู่ในคลัง จนสามารถขายสินค้าหมดภายใน 2 เดือน
แนวคิดดังกล่าวต่อมาถูกตกผลึกเป็นปรัชญาการบริหารของมัตสึชิตะที่มองว่า ช่วงเวลาที่ดีเป็นเรื่องดี แต่ช่วงเวลาที่แย่ก็สามารถเป็นโอกาสที่ดียิ่งกว่าได้ เพราะวิกฤตคือช่วงเวลาที่องค์กรต้องกลับมาทบทวนและยกระดับประสิทธิภาพการบริหารจัดการ
สำหรับผู้ประกอบการโรงแรมไทย มัตสึดะเสนอ 3 กลยุทธ์แบบ “No-Capex” ที่สามารถนำมาใช้ได้ทันที โดยไม่จำเป็นต้องลงทุนก้อนใหม่
1. บริหารรายได้ให้เป็น ไม่ใช่ลดราคาอย่างเดียว
ผู้ประกอบการควรปรับราคาห้องพักให้สอดคล้องกับความต้องการจริงในแต่ละช่วง ทั้งวันในสัปดาห์ ฤดูกาล อีเวนต์ในพื้นที่ รวมถึงการเคลื่อนไหวของคู่แข่ง เพื่อหาจุดที่เหมาะสมระหว่างอัตราการเข้าพักกับราคาห้องพัก
ปัจจุบันแนวทาง Revenue Management ถูกใช้เป็นเรื่องปกติในโรงแรมระดับห้าดาวและเครือโรงแรมขนาดใหญ่ แต่ยังไม่แพร่หลายมากนักในกลุ่มโรงแรมอิสระระดับกลางและประหยัด ซึ่งส่วนใหญ่ยังใช้ราคาตามฤดูกาลแบบคงที่ หรือเลือกวิธีลดราคาเมื่อยอดจองชะลอตัว
“นี่ไม่ใช่ช่องว่างทางเทคโนโลยี แต่เป็นช่องว่างทางวินัย” เพราะกรณีศึกษาของโรงแรมที่นำระบบบริหารรายได้มาใช้อย่างเต็มรูปแบบพบว่า สามารถเพิ่มรายได้ได้สูงถึง 27% ภายใน 6 เดือน โดยไม่ต้องรีโนเวตหรือเพิ่มเงินลงทุน เพียงปรับวิธีบริหารราคาและจำนวนห้องที่นำออกขายในแต่ละวัน
นอกจากนี้ การตั้งราคาให้สะท้อนคุณค่าของโรงแรมยังช่วยเปลี่ยนกลุ่มลูกค้าจากผู้ที่มองหาเพียงราคาถูกที่สุด ไปสู่กลุ่มที่เลือกโรงแรมจากประสบการณ์และความเหมาะสม ส่งผลดีต่อทั้งการบริการ ขวัญกำลังใจของพนักงาน และการรักษาบุคลากรในระยะยาว
2. ดันคะแนนรีวิว เปลี่ยนเสียงลูกค้าเป็นรายได้
อีกหนึ่งเครื่องมือที่ผู้ประกอบการมักมองข้ามคือ “คะแนนรีวิว” ซึ่งสามารถส่งผลโดยตรงต่อราคาห้องพักและรายได้ของโรงแรม
งานวิจัยจาก Center for Hospitality Research แห่งมหาวิทยาลัยคอร์เนล ระบุว่า คะแนนรีวิวออนไลน์ที่เพิ่มขึ้น 1% สามารถส่งผลให้อัตราค่าห้องพักเฉลี่ย หรือ ADR เพิ่มขึ้นได้สูงสุด 0.89% อัตราการเข้าพักเพิ่มขึ้น 0.54% และ RevPAR เพิ่มขึ้นถึง 1.42% โดยผลกระทบดังกล่าวมีความสำคัญอย่างมากในโรงแรมระดับกลางถึงประหยัด
สิ่งแรกที่ทำได้โดยแทบไม่ต้องใช้งบประมาณ คือการติดตามคะแนนรีวิวและความคิดเห็นของลูกค้าเป็นประจำทุกสัปดาห์ แล้วนำข้อมูลดังกล่าวมาพูดคุยกับพนักงานหน้างาน เพื่อให้เห็นปัญหาและปรับปรุงการบริการอย่างตรงจุด
การยกระดับประสบการณ์ลูกค้าไม่จำเป็นต้องเป็นการลงทุนครั้งใหญ่ เช่น โรงแรมแห่งหนึ่งเปลี่ยนจากการแจกน้ำดื่มขวดพลาสติกในห้องพัก มาเป็นตู้น้ำดื่มที่ออกแบบให้เข้ากับโรงแรมและให้ลูกค้ากดฟรีบริเวณโถงทางเดิน ซึ่งช่วยสร้างความประทับใจ ลดขยะพลาสติก และลดภาระการจัดการของแม่บ้าน
อีกตัวอย่างคือการนำ Room Wear หรือชุดลำลองสำหรับใส่นอนมาให้บริการ ซึ่งเป็นสิ่งที่พบได้ทั่วไปในเรียวกังญี่ปุ่น แต่ยังไม่แพร่หลายในโรงแรมระดับกลางของไทย นอกจากสร้างประสบการณ์ที่แตกต่างแล้ว ยังสามารถเปิดช่องทางให้ลูกค้าซื้อกลับบ้าน กลายเป็นรายได้เสริมให้โรงแรมได้อีกทาง
3. ใช้ Kaizen ปรับปรุงเล็กๆ แต่ทำทุกวัน
กลยุทธ์สุดท้ายคือ “Kaizen” หรือแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยไม่จำเป็นต้องรอให้เกิดโครงการใหญ่ แต่เปิดโอกาสให้พนักงานหน้างานเป็นผู้ค้นหาปัญหาและเสนอวิธีแก้ไขจากสิ่งที่พบในแต่ละวัน
ตัวอย่างเช่น แผนกแม่บ้านสามารถปรับอุปกรณ์และวิธีทำงานเพื่อป้องกันปัญหาก่อนเกิดขึ้น การใช้ไม้ม็อบด้ามยาวช่วยทำความสะอาดพื้นที่สูง หรือให้หัวหน้างานพกอุปกรณ์ขนาดเล็กสำหรับเก็บเศษสิ่งสกปรกที่พบระหว่างตรวจห้อง รวมถึงการทำคลิปสั้นๆ สอนเทคนิคการทำงาน เพื่อให้พนักงานมีมาตรฐานการปฏิบัติงานที่ตรงกัน
ขณะเดียวกัน งานที่เป็นกระบวนการซ้ำๆ ก็สามารถนำระบบอัตโนมัติเข้ามาช่วยได้ เช่น การจัดส่งรายงานเงินสดและธุรกรรมประจำวันของพนักงานกะดึก ซึ่งจากเดิมต้องทำด้วยมือ สามารถตั้งระบบให้ PMS ส่งรายงานทางอีเมลและใช้เครื่องมือดิจิทัลจัดเก็บรายงานลงในพื้นที่ส่วนกลางโดยอัตโนมัติ ลดขั้นตอนและเวลาการทำงานโดยไม่ต้องเพิ่มค่าใช้จ่าย
มัตสึดะ กล่าวว่า หัวใจสำคัญของทั้ง 3 กลยุทธ์ คือ “ไม่ต้องรอให้ตลาดฟื้น และไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนก้อนใหม่” แต่ต้องเปลี่ยนมุมมองต่อธุรกิจโรงแรม จากการเป็นเพียงอสังหาริมทรัพย์ที่รอนักท่องเที่ยวเข้ามาใช้บริการ ไปสู่การเป็น “ธุรกิจเชิงการบริหาร” ที่ต้องสร้างคุณค่าใหม่และปรับปรุงประสิทธิภาพอยู่ตลอดเวลา
“วิกฤตอาจควบคุมไม่ได้ แต่สิ่งที่ผู้ประกอบการควบคุมได้คือวิธีรับมือกับวิกฤต” ดังนั้น ช่วงเวลาที่ตลาดชะลอตัวจึงอาจเป็นช่วงเวลาสำคัญที่สุดในการสร้างความแข็งแกร่งให้ธุรกิจ ก่อนที่ตลาดจะกลับมาฟื้นตัวอีกครั้ง และผู้ที่จะได้เปรียบในวันที่ตลาดกลับมา อาจไม่ใช่โรงแรมที่รอเก่งที่สุด แต่คือโรงแรมที่ใช้ช่วงวิกฤตปรับตัวได้ดีที่สุด
