Patagonia ย้อนตำนานการตลาด บอกลูกค้าว่าอย่ามาซื้อของเรา แต่ดันขายดีจนบริษัทมีมูลค่าแสนล้านบาท

ลองนึกภาพแบรนด์ที่ลงโฆษณาเต็มหน้าในหนังสือพิมพ์ระดับโลก แล้วข้อความในโฆษณาบอกว่า “อย่าซื้อสินค้าของเรา” ฟังดูเหมือนการฆ่าตัวตายทางธุรกิจ

แต่นี่คือสิ่งที่ Patagonia แบรนด์เสื้อผ้ากลางแจ้งจากแคลิฟอร์เนียทำจริง

เรื่องราวของ Patagonia ไม่ใช่แค่ Case study เรื่องความยั่งยืน แต่เป็นบทเรียนการสร้างแบรนด์ด้วยความเชื่อที่คนทำมาร์เก็ตติ้งทุกคนควรรู้จัก

จากช่างตีเหล็กข้างถนน สู่แบรนด์ระดับโลก

ย้อนกลับไปปี 1957 ก่อนที่ Patagonia จะถือกำเนิด ชายหนุ่มนักปีนเขาชื่อ Yvon Chouinard ไปเก็บเตาถ่านหิน ทั่งตีเหล็ก และเครื่องมือเก่าๆ จากที่ทิ้งขยะในแคลิฟอร์เนียมาทำ “piton” หรือหมุดโลหะที่นักปีนเขาใช้ตอกยึดกับหน้าผา แล้วขายในราคาชิ้นละ 1.50 ดอลลาร์ให้เพื่อนนักปีนเขาด้วยกัน

จากจุดเริ่มต้นเล็กๆ นี้เอง ธุรกิจก็ค่อยๆ ขยายตัวจนกลายเป็น Chouinard Equipment ที่ขายอุปกรณ์ปีนเขาไปทั่วประเทศในปี 1957 ก่อนที่จะกลายเป็น Patagonia

จุดเปลี่ยนที่ทำให้ธุรกิจก้าวไปสู่การเป็นแบรนด์เสื้อผ้าเกิดขึ้นแบบไม่ได้วางแผน เมื่อ Chouinard เดินทางไปสกอตแลนด์และไปเจอเสื้อรักบี้ที่ทนทานและระบายอากาศได้ดี เหมาะกับการปีนเขามาก เขาซื้อกลับมาไม่กี่ตัว แล้วมันก็ขายหมดทันที นี่คือจุดเริ่มต้นที่ทำให้เขาอยากทำแบรนด์เสื้อผ้าขึ้นมา

ที่มาชื่อ Patagonia

มาจากภูมิภาคปลายสุดของอเมริกาใต้ที่ครอบคลุมพื้นที่ทางใต้ของอาร์เจนตินาและชิลี ดินแดนที่ขึ้นชื่อเรื่องสภาพอากาศสุดโหด ธารน้ำแข็ง ลมแรง และภูเขาที่แทบไม่มีมนุษย์อาศัยอยู่ Chouinard เลือกชื่อนี้เพราะอยากได้ชื่อที่ฟังดูลึกลับและชวนให้นึกถึงการผจญภัย ซึ่งสะท้อนจิตวิญญาณของแบรนด์ได้อย่างตรงจุด

เมื่อผลกำไรไม่ใช่เป้าหมายสูงสุด

สิ่งที่ทำให้ Patagonia แตกต่างจากแบรนด์เสื้อผ้ากลางแจ้งทั่วไปคือ Chouinard ไม่เคยตั้งเป้าให้บริษัททำกำไรสูงสุดตั้งแต่แรก เขาบอกว่าเป้าหมายของเขาคือการทำอุปกรณ์ปีนเขาที่เชื่อถือได้และไม่ทำร้ายโลก

จุดเปลี่ยนสำคัญที่แสดงให้เห็นว่าเขาเอาจริงกับเรื่องนี้เกิดขึ้นในปี 1996 เมื่อ Chouinard ได้เรียนรู้ถึงผลกระทบที่เป็นอันตรายของการปลูกฝ้ายแบบทั่วไป เขาตัดสินใจเปลี่ยนไลน์การผลิตเสื้อผ้าทั้งหมดของ Patagonia ให้ใช้ฝ้ายออร์แกนิกภายในเวลาเพียง 18 เดือน แม้จะรู้ดีว่าต้องเจอความท้าทายและต้นทุนที่สูงขึ้นมหาศาลหนึ่งในความริเริ่มด้านความยั่งยืนแรกสุดของ Patagonia คือการเปลี่ยนมาใช้ฝ้ายออร์แกนิกในปี 1996 หลังจากได้เรียนรู้ถึงผลกระทบที่เป็นอันตรายของการทำไร่ฝ้ายแบบทั่วไป Chouinard จึงตัดสินใจอย่างกล้าหาญที่จะเปลี่ยนไลน์ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของ Patagonia ให้เป็นฝ้ายออร์แกนิกภายใน 18 เดือน การตัดสินใจครั้งนั้นถือเป็นการตั้งมาตรฐานใหม่ให้กับอุตสาหกรรมทั้งหมด Sustainability Magazine

นี่คือจุดที่น่าสนใจสำหรับคนทำธุรกิจ เพราะ Patagonia พิสูจน์ให้เห็นว่าการยึดมั่นในค่านิยมไม่ได้แปลว่าธุรกิจจะเจ๊ง ตรงกันข้าม บริษัทกลับเติบโตจนมีมูลค่าประเมินราว 3,000 ล้านดอลลาร์ และมีร้านค้ามากกว่า 70 สาขาทั่วโลก ปัจจุบัน Patagonia มีร้านค้ามากกว่า 70 แห่งทั่วโลกและศูนย์กระจายสินค้าสองแห่ง แบรนด์เสื้อผ้ากลางแจ้งนี้มีมูลค่าประเมินอยู่ที่ 3,000 ล้านดอลลาร์ MarcomCentral

แคมเปญอย่าซื้อเสื้อตัวนี้

ถ้าพูดถึงแคมเปญการตลาดที่สอนบทเรียนแรงที่สุด คงหนีไม่พ้นแคมเปญ “Don’t Buy This Jacket” ในปี 2011

วันแบล็กฟรายเดย์ปี 2011 ขณะที่ทุกแบรนด์กำลังแข่งกันลดราคาเพื่อกระตุ้นยอดขาย Patagonia กลับทำตรงกันข้าม พวกเขาลงโฆษณาเต็มหน้าในหนังสือพิมพ์ The New York Times เป็นรูปเสื้อแจ็กเก็ต R2 รุ่นขายดีของตัวเอง พร้อมข้อความตัวโตว่า “Don’t Buy This Jacket”

ในเนื้อหาโฆษณา Patagonia อธิบายอย่างตรงไปตรงมาถึงต้นทุนด้านสิ่งแวดล้อมของเสื้อตัวนั้น ทั้งปริมาณน้ำที่ใช้ ปริมาณก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ที่ปล่อยออกมา และขยะที่เกิดขึ้นจากกระบวนการผลิตโฆษณาระบุต้นทุนของการผลิตเสื้อแจ็กเก็ตตัวนั้นไว้ว่าใช้น้ำ 36 แกลลอน เทียบเท่ากับความต้องการใช้น้ำต่อวันของคน 45 คน และปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ 20 ปอนด์ ซึ่งหนักกว่าน้ำหนักตัวเสื้อถึง 24 เท่า พร้อมข้อความปิดท้ายว่าให้คิดให้รอบคอบก่อนซื้อของทุกครั้ง

แคมเปญนี้เป็นส่วนหนึ่งของ Common Threads Initiative ที่ชวนให้ลูกค้าซื้อเฉพาะของที่จำเป็น ซ่อมของที่พัง แบ่งปันของที่ไม่ใช้แล้ว และรีไซเคิลทุกอย่างที่เหลือ Patagonia จับมือกับ eBay เพื่อสร้างตลาดใหม่สำหรับผู้ขายและลูกค้าในการซื้อขายเสื้อผ้าและอุปกรณ์ Patagonia ที่ไม่ต้องการแล้ว นี่คือรากฐานของโปรแกรม Worn Wear ที่ให้ลูกค้านำเสื้อผ้าเก่ามาซ่อมหรือแลกเปลี่ยนแทนที่จะทิ้งไป ซึ่งยังคงดำเนินอยู่จนถึงทุกวันนี้

สิ่งที่น่าประหลาดใจที่สุดคือ แคมเปญที่ควรจะทำให้ยอดขายลดลงกลับส่งผลตรงกันข้าม ยอดขายของ Patagonia เพิ่มขึ้นถึง 30% ในเดือนต่อๆ มาหลังแคมเปญ นี่คือบทเรียนสำคัญที่ว่า “ความจริงใจ” อาจเป็นกลยุทธ์การตลาดที่ทรงพลังกว่าการโปรโมชันลดราคาเสียอีก

ความโปร่งใสกลายเป็นจุดขาย

อีกหนึ่งจุดที่ทำให้ Patagonia ต่างจากแบรนด์แฟชั่นทั่วไปคือความกล้าเปิดเผยข้อมูลห่วงโซ่การผลิตของตัวเอง Patagonia เป็นหนึ่งในแบรนด์แรกๆ ของโลกที่เปิดเผยรายชื่อซัพพลายเออร์ของตัวเองต่อสาธารณะตั้งแต่ปี 2007 ซึ่งเป็นยุคที่แทบไม่มีแบรนด์ไหนกล้าทำแบบนี้ Patagonia ทำรายชื่อซัพพลายเออร์ของตนเปิดเผยต่อสาธารณะตั้งแต่ปี 2007 ซึ่งเป็นช่วงที่มีบริษัทน้อยรายมากที่ทำแบบนั้น และในปี 2011 พวกเขาก็ขยายการตรวจสอบด้านความยั่งยืนไปถึงซัพพลายเออร์ระดับที่สองในห่วงโซ่การผลิตด้วย

ปัจจุบัน Patagonia ผลิตสินค้าผ่านโรงงานผลิตชิ้นงานสำเร็จรูป 50 แห่งใน 11 ประเทศ โดยฐานการผลิตหลักกระจุกตัวอยู่ในเวียดนาม จีน และประเทศอื่นๆ ในเอเชีย รวมถึงไทย ศรีลังกา และอินโดนีเซีย Patagonia ผลิตเสื้อผ้าผ่านโรงงานสินค้าสำเร็จรูป 50 แห่งใน 11 ประเทศ โดยสัดส่วนการผลิตส่วนใหญ่กระจุกตัวอยู่ในเวียดนาม จีน และพื้นที่อื่นๆ ของเอเชีย มีเพียงโรงงานเดียวคือ Nester Hosiery ในรัฐนอร์ทแคโรไลนาที่ตั้งอยู่ในสหรัฐฯ

หนึ่งในซัพพลายเออร์ของ Patagonia ในประเทศไทยคือโรงงาน Sheico Thailand ซึ่งผลิตชุดว่ายน้ำและเวทสูท (wetsuit) ให้กับแบรนด์ โรงงานแห่งนี้เคยเป็นข่าวในปี 2019 เมื่อแรงงานข้ามชาติที่ทำงานในโรงงานร้องเรียนผ่านเครือข่าย Migrant Worker Rights Network (MWRN) ว่าต้องจ่ายค่าธรรมเนียมการจัดหางานสูงเกินกว่าที่กฎหมายไทยกำหนดในเดือนพฤษภาคม 2019 แรงงานข้ามชาติที่ผลิตเวทสูทของ Patagonia ที่โรงงาน Sheico ในประเทศไทยติดต่อเครือข่าย MWRN และเล่าว่าพวกเขาต้องจ่ายค่าธรรมเนียมการจัดหางานให้กับ Sheico สูงถึง 18,500 บาท ซึ่งสูงกว่าที่กฎหมายไทยกำหนดไว้และขัดต่อมาตรฐานสิทธิมนุษยชนสากล

สิ่งที่น่าสนใจคือวิธีที่ Patagonia จัดการกับปัญหานี้ แทนที่จะปกปิดหรือเพิกเฉย บริษัทกลับร่วมมือกับองค์กร Finnwatch เพื่อแก้ไขปัญหาสภาพการทำงานของแรงงานที่โรงงานแห่งนี้จนนำไปสู่การปรับปรุงที่ดีขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับระบบตรวจสอบซัพพลายเชนที่ Patagonia ยึดถือมาตลอด คือใช้แนวทาง “4-fold approach” ในการคัดกรองโรงงานและซัพพลายเออร์ทุกรายให้ผ่านมาตรฐานด้านธุรกิจ คุณภาพ สิ่งแวดล้อม และสังคม Patagonia ใช้สิ่งที่เรียกว่าแนวทาง 4 ด้านในการคัดกรองโรงงานและซัพพลายเออร์วัตถุดิบที่ทำงานด้วย ซัพพลายเออร์ใหม่และซัพพลายเออร์ที่มีอยู่เดิมทุกรายต้องผ่านมาตรฐานและข้อกำหนดด้านธุรกิจ คุณภาพ สิ่งแวดล้อม และสังคมของบริษัท

นอกจากนี้ ทีมงานด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมของ Patagonia ยังทำงานร่วมกับโรงงานในไทย เวียดนาม โคลอมเบีย และเม็กซิโก เพื่อผลักดันให้โรงงานเหล่านี้เข้าร่วมโปรแกรม Fair Trade ซึ่งช่วยให้คนงานได้รับค่าจ้างที่ใกล้เคียงกับค่าครองชีพมากขึ้น ทีมงานด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมของ Patagonia กำลังทำงานร่วมกับโรงงานในไทย เวียดนาม โคลอมเบีย และเม็กซิโก โดยหวังว่าจะสามารถนำโรงงานเหล่านี้เข้าร่วมโปรแกรม Fair Trade ได้ในเร็วๆ นี้ เพื่อช่วยให้คนงานที่ผลิตเสื้อผ้าของ Patagonia ได้รับค่าจ้างที่ใกล้เคียงกับค่าครองชีพมากขึ้น

เรื่องนี้สะท้อนให้เห็นว่าการเป็น “แบรนด์รักษ์โลก” ของ Patagonia ไม่ได้จบแค่การใช้วัสดุรีไซเคิล แต่ครอบคลุมไปถึงการดูแลคนในห่วงโซ่การผลิตทั่วโลก รวมถึงแรงงานในโรงงานที่ประเทศไทยด้วย

ยกบริษัททั้งหมดให้โลก

ถ้าแคมเปญ “Don’t Buy This Jacket” คือจุดที่ทำให้คนทึ่ง เหตุการณ์ในเดือนกันยายน 2022 คือจุดที่ทำให้คนทั้งโลกอึ้ง

Chouinard และครอบครัวประกาศโอนกรรมสิทธิ์ของ Patagonia ทั้งหมดให้กับองค์กรใหม่สององค์กร คือ Patagonia Purpose Trust และ Holdfast Collective แทนที่จะขายบริษัท นำเข้าตลาดหลักทรัพย์ หรือส่งต่อให้ลูกหลานตามปกติมีผลทันที ครอบครัว Chouinard ได้โอนกรรมสิทธิ์ทั้งหมดให้กับสองหน่วยงานใหม่ คือ Patagonia Purpose Trust และ Holdfast Collective สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ เงินทุกดอลลาร์ที่ไม่ได้ถูกนำกลับไปลงทุนในบริษัทจะถูกจ่ายเป็นเงินปันผลเพื่อปกป้องโลก

โครงสร้างนี้แบ่งหุ้นออกเป็นสองส่วน โดย Patagonia Purpose Trust ถือหุ้นที่มีสิทธิออกเสียงทั้งหมด ซึ่งคิดเป็นราว 2% ของหุ้นทั้งหมด มีหน้าที่รักษาพันธกิจและค่านิยมของบริษัทให้คงอยู่ตลอดไป ส่วน Holdfast Collective ซึ่งเป็นองค์กรไม่แสวงหากำไร ถือหุ้นที่ไม่มีสิทธิออกเสียงอีก 98% และจะได้รับเงินปันผลประจำปีจาก Patagonia เพื่อนำไปใช้ต่อสู้กับวิกฤตสภาพภูมิอากาศ Holdfast Collective ถือหุ้นที่ไม่มีสิทธิออกเสียงทั้งหมด (98% ของหุ้นทั้งหมด) และจะใช้เงินทุกดอลลาร์ที่ได้รับจาก Patagonia เพื่อปกป้องธรรมชาติและความหลากหลายทางชีวภาพ สนับสนุนชุมชนที่เข้มแข็ง และต่อสู้กับวิกฤตสิ่งแวดล้อม บริษัทประเมินว่าจะจ่ายเงินปันผลประจำปีราว 100 ล้านดอลลาร์ ขึ้นอยู่กับสุขภาพทางการเงินของธุรกิจ

Chouinard อธิบายการตัดสินใจครั้งนี้ผ่านจดหมายเปิดผนึกที่มีชื่อว่า “Earth is Now Our Only Shareholder” โดยบอกว่าหากมนุษยชาติยังหวังจะเห็นโลกที่รุ่งเรืองในอีก 50 ปีข้างหน้า ทุกคนต้องลงมือทำเท่าที่มีทรัพยากรอยู่ในมือ และนี่คือวิธีที่เขาเลือกทำในส่วนของตัวเอง

สิ่งที่น่าสังเกตคือ แม้จะโอนกรรมสิทธิ์ทั้งหมดแล้ว แต่การบริหารงานของบริษัทไม่ได้เปลี่ยนแปลง Ryan Gellert ยังคงดำรงตำแหน่ง CEO ต่อไป และครอบครัว Chouinard ก็ยังคงนั่งอยู่ในบอร์ดบริหาร รวมถึงยังคงเป็นผู้กำหนดทิศทางของ Patagonia Purpose TrustPatagonia จะยังคงเป็น B Corp ต่อไปและยังคงบริจาค 1% ของยอดขายในแต่ละปีให้กับนักเคลื่อนไหวระดับรากหญ้า ผู้นำของบริษัทไม่มีการเปลี่ยนแปลง Ryan Gellert ยังคงดำรงตำแหน่ง CEO ต่อไป

บทเรียนที่นักการตลาดต้องเรียนรู้จาก Patagonia

เรื่องราวของ Patagonia ตั้งแต่การตีพิตอนขายในราคา 1.50 ดอลลาร์ จนถึงการยกบริษัทมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์ให้กับโลก สอนบทเรียนสำคัญหลายข้อให้กับคนทำธุรกิจและการตลาด

ข้อแรก คือความเชื่อที่ชัดเจนและสม่ำเสมอสร้างความไว้วางใจได้มากกว่าแคมเปญโฆษณาราคาแพง Patagonia ไม่เคยเปลี่ยนจุดยืนเรื่องสิ่งแวดล้อมแม้จะต้องแลกกับต้นทุนที่สูงขึ้นหรือความเสี่ยงทางธุรกิจ

ข้อสอง คือความโปร่งใสไม่ใช่จุดอ่อนแต่คือจุดแข็ง การเปิดเผยรายชื่อโรงงานผลิต รวมถึงยอมรับปัญหาที่เกิดขึ้นในซัพพลายเชน อย่างกรณีโรงงานในไทย แล้วลงมือแก้ไขจริง ทำให้แบรนด์ได้รับความน่าเชื่อถือมากกว่าการปกปิดปัญหา

ข้อสาม คือบางครั้งการ “ไม่ขาย” อาจกลับกลายเป็นกลยุทธ์การขายที่ทรงพลังที่สุด อย่างที่แคมเปญ “Don’t Buy This Jacket” พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าความจริงใจดึงดูดลูกค้าได้มากกว่าคำโฆษณาสวยหรู

สำหรับแบรนด์ยุคนี้ที่ผู้บริโภครุ่นใหม่ให้ความสำคัญกับ “ที่มาที่ไป” ของสินค้ามากขึ้นเรื่อยๆ เรื่องราวของ Patagonia คือกรณีศึกษาที่ตอกย้ำว่า แบรนด์ที่กล้ายืนหยัดในสิ่งที่เชื่อ แม้จะสวนทางกับตรรกะธุรกิจแบบเดิม สุดท้ายอาจกลายเป็นแบรนด์ที่แข็งแกร่งที่สุดในระยะยาว

อ้างอิง snowindustrynews, sustonmagazine, adventuresportsjournal, Patagonia, MakersRow, medium